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Les transports en commun, les autoroutes, les bureaux ou les écoles… tous les endroits qui génèrent du trafic sont vus comme des lieux de vente à fort potentiel par les marques.

 

Face aux consommateurs nomades et leurs nouveaux modes de consommation, les marques doivent trouver des idées originales afin de capter l’attention et réaliser plus de ventes. S’implanter là où le consommateur se trouve déjà, sans l’obliger à faire un détour, fait partie des nouvelles tendances à suivre par les industriels dans la quête des nouveaux lieux de vente.

 

Le « travel retail » ou les lieux de vente dédiés aux voyageurs

Le travel retail, représenté par les lieux de transit (gares, aéroports et autoroutes) est devenu le nouvel eldorado des marques qui imaginent divers modèles de distribution et d’expérience client afin de déclencher l’achat. Il faut savoir que plus de 400 millions de passagers transitent par les cinq plus grands aéroports du monde : un flux trois à quatre fois supérieur à celui des grandes artères commerçantes, et que même les centres commerciaux ne peuvent concurrencer.

Qu’ils se trouvent dans des gares ou des aéroports, les consommateurs recherchent dorénavant l’expérience client qui fait la différence. Appelé « le sixième continent », le secteur du travel retail ou « commerce aux voyageurs », observe une croissance annuelle de 10% et un CA annuel estimé à plus de 60 milliards d’euros.
Les marques consacrent une part importante de leur stratégie à ces lieux de transit en mettant l’accent sur l’expérience passager, le luxe, le service et la restauration. De ce fait, les aérogares axent leur stratégie sur le développement de leur surface afin de pouvoir accueillir davantage d’enseignes. Ainsi, on peut désormais acheter des produits chez L’Oréal ou Victoria’s Secret directement à l’aéroport, siroter un café au sein du Coffee House Kiehl’s en attendant son soin de la peau, ou encore se restaurer, jouer et bien entendu faire du shopping dans l’un des nombreux pop-up stores présents en gare ou dans les aéroports.
A l’aéroport de Heathrow à Londres, le client peut réserver en ligne les services d’un personal shopper. Celui-ci installe le consommateur dans un lounge et met à sa disposition, en fonction des informations qu’il aura renseigné, des produits répondant à ses critères.

 

Par ailleurs, savez-vous quelle est la raison première pour laquelle les automobilistes s’arrêtent sur les aires d’autoroutes ? Dans l’ordre : les toilettes, le café, le snacking, le repas à table et, en cinquième position seulement, le carburant !
Autant de raisons qui poussent les aires d’autoroute à faire peau neuve : mêler restauration rapide (Columbus Café, Arche Tempo) et restauration thématique (Hippopotamus), abriter des supérettes (8 à Huit Express) et des corners (Virgin ou Fnac) pour la culture, sans oublier l’accès au Wifi.

 

Cependant, le travel retail n’est pas le seul secteur porteur de ce nouveau modèle de distribution. Certains lieux « insolites » sont également propices à l’expansion stratégique des marques.

Des lieux de vente insolites

En effet, on note une forte augmentation des implantations d’enseignes et de marques dans des lieux stratégiques « insolites ». Les hôpitaux, les écoles, les hôtels, les salles de sport ou encore les bureaux, sont autant d’endroits dans lesquels le consommateur se trouve de façon quotidienne.

Ainsi, certains hôpitaux et maisons de retraite accueillent dorénavant des Carrefour Express. La clientèle étant principalement composée de patients, de visiteurs ou du personnel hospitalier, ce type de magasin ne propose pas de steak de boeuf, ni de produits de quatrième gamme mais seulement un assortiment « on the go ».
Intermarché, quant à lui, préfère se positionner sur la livraison gratuite avec le click and collect par le biais de « drives casier » ou « casiers réfrigérés ».

 

Les étudiants sont réputés « consommateurs » et cette donnée n’est pas inconnue des marques. C’est pourquoi, on peut voir différents partenariats se former avec les campus universitaires : Starbucks n’hésite pas à mettre en place des offres dédiées « étudiants » et à livrer du café au BDE de Sciences-Po.
Intermarché, encore une fois, décide de mettre en avant son service de livraison de courses en établissant un partenariat avec le campus universitaire de Ker Lann.
Certaines enseignes comme La Brioche Dorée s’installent directement dans les halles des écoles privées, comme c’est le cas pour l’ESSCA.

 

Dans les hôtels et les salles de sport, des distributeurs spécifiques sont installés et des cantines bio intégrées. La chaîne d’hôtels Mercure a quant à elle, son propre corner, M Shop, une boutique snacking qui propose des boissons avec et sans alcool, des sandwichs, des yaourts, des bonbons ou même des souvenirs.

 

Enfin, figurez-vous que les français consomment plus de 5kg de café par an au bureau via les machines, aux heures de pause : un véritable levier pour les distributeurs de café et une aubaine que d’autres marchés sont susceptibles d’exploiter. C’est le cas du surgelé avec Picard qui prévoit d’installer des distributeurs automatiques en entreprises, dans le but de mettre à disposition des plats « prêts à consommer ».

 

Le travel retail et les différents lieux prisés par les marques et enseignes sont des opportunités de développement qui fonctionnent grâce à leur niveau important de fréquentation. L’intérêt des enseignes est donc de faire en sorte que ces lieux de transit ne soient plus seulement des lieux de passage, mais également des lieux d’expérience client qui donneront envie au consommateur d’y passer de plus en plus de temps… Pour nos métiers – force de vente, merchandising, activation commerciale – ce sont autant de territoires sur lesquels nous intervenons ou pouvons intervenir pour accélérer la performance des marques que nous représentons. Pour nos collaborateurs, ce sont autant de lieux qui élargissent leurs horizons et les nourrissent de nouvelles idées. Alors, prêts à y aller avec nous ?…

 

Reporting collaborateurs, tableaux de suivi clients, dématérialisation de documents, communication plus fluide entre les services, gestion des données… Avec des demandes de plus en plus pointues en matière de transformation digitale, internaliser le développement des outils représente un véritable défi pour une société.

 

Chez CPM France, nous avons fait le choix, il y a maintenant plus de 20 ans, d’avoir un pôle dédié au développement des outils ; ils sont utilisés par nos équipes force de vente, merchandising et activation commerciale, sur le terrain et au siège, et par nos clients. Ils permettent également à notre pôle Business Intelligence de mesurer la performance de nos opérations. Dans les derniers mois, CPM a renforcé l’équipe qui accompagne les opérationnels, c’est-à-dire celle qui fait le lien entre les besoins et les solutions, ainsi que son équipe de développeurs.

Nous vous proposons d’en découvrir plus sur cette dernière, sur notre démarche, ainsi que sur les outils qui facilitent nos missions au quotidien.

Une complémentarité « agile »

Notre équipe de 11 geeks est composée de sept développeurs, une webdesigner, une testeuse et deux directeurs de projet. Ces développeurs apprentis et confirmés, âgés de 22 à 45 ans, sont créatifs, rigoureux, curieux, extravertis ou plus calmes : leurs profils complémentaires apportent toute leur richesse à nos outils.

Cette équipe travaille en lien avec d’autres services afin de répondre à nos besoins opérationnels et à ceux de nos clients.

 

Les développeurs se chargent de coder et développer les fonctionnalités ainsi que les paramétrages nécessaires à chaque outil.

La webdesigner établit, quant à elle, la charte graphique qui conviendra à chaque outil afin de réaliser des visuels sur-mesure, mais également de travailler le design de chacune des pages et interfaces dans le moindre détail, pour une expérience utilisateur optimisée.

Notre testeuse évalue tous les outils en les parcourant en profondeur dans le but d’éviter tout dysfonctionnement. Cette étape est faite avant la livraison de l’outil, et à plus forte raison, lorsque ce dernier subit une mise à jour ou une amélioration.

Les deux directeurs de projet veillent à comprendre et traduire la demande du client ou la demande passée en interne. Ils donnent une ligne conductrice au projet et assurent l’atteinte des objectifs avec leur équipe.

 

Comment développer un outil interne ? D’où proviennent les demandes et comment, à partir d’un besoin, peut-on créer un outil qui satisfera le client et qui sera optimisé dans le but d’être exploité au maximum ? Que peuvent apporter ces outils ?

Un effort commun qui dynamise la performance

Le développement d’outils à l’interne est une démarche qui renforce le sentiment de sécurité et la confiance de nos clients.

Le but de cette démarche est avant tout de penser un outil qui serait en mesure de faciliter leur quotidien et celui de nos collaborateurs. Ainsi, l’outil, bien que complet, est travaillé en souplesse de façon à pouvoir être utilisé, modifié, amélioré, adapté, selon la situation et selon les besoins.

 

La mise en place se fait en fonction de deux situations : le client exprime un besoin ou les collaborateurs identifient une problématique. Dans les deux cas, un cahier des charges est établi et permet de garder une ligne conductrice : sur un modèle collaboratif interne-interne ou interne-client, le projet se construit et voit le jour. Une fois l’outil délivré et mis en fonction, il tend à évoluer avec le client ou en fonction des besoins des différents services.

 

Les principaux avantages de ce travail résident dans la capacité à anticiper les besoins futurs et les fonctionnalités non envisagées par les demandeurs au départ, ainsi que les nombreux apports qui en découlent.

Mais quels apports réels entraînent le développement de ces outils ?

Tout d’abord, une meilleure communication interservices : une transmission des informations beaucoup plus fluide et efficace. Ensuite, une simplification du travail de nos collaborateurs sur le terrain par l’informatisation de certaines missions telles que le reporting. Enfin, le passage au full web permet non seulement de faire des économies financières et matérielles mais entre également dans notre démarche éco-responsable.

 

Dans le prochain article, vous découvrirez Prisme, le noyau organisationnel de CPM France. Mais en attendant, nous vous proposons de rencontrer Vincent Boni, développeur informatique chez CPM France.

Restez branchés !

Pour accélérer la performance de ses marques en point de vente, Mondelēz a confié deux expertises complémentaires à CPM France : le merchandising et l’activation commerciale.

 

Depuis 14 ans, ce sont en moyenne une trentaine d’opérations qui sont réalisées chaque année par CPM France pour les marques de biscuits, chocolat et confiserie du groupe Mondelez.
En 2016, CPM a mobilisé pour Mondelēz 1700 animateurs et 3610 merchandiseurs sur toute la France. Il y en a eu pour toutes les marques, tous les produits, tous les goûts. Mais ce sont les opérations qui regroupent toutes les marques qui sont les plus spectaculaires.

 

 

Parmi ces opérations, on retrouve les Delices Days,Joy et Back To School, qui s’étendent sur deux mois chacune. Et qui dit opération d’envergure, dit mises en avant théâtralisées et offres promotionnelles. Pour cela, le merchandising joue un rôle capital pour susciter l’intérêt des shoppers. Les merchandiseurs installent en amont les produits au bon endroit, en veillant à faire une mise en scène remarquable et massive. Ils viennent ensuite ajouter les produits manquants au cours de l’opération si nécessaire. Pour soutenir ces théâtralisations, des animateurs commerciaux sont présents pour guider les consommateurs. En tant qu’ambassadeurs de la marque, ils promeuvent les produits à travers des échantillonnages et des dégustations, et partagent avec les shoppers les valeurs de la marque.

 

Merchandising et activation commerciale sont complémentaires pour assurer la réussite d’une opération ; lorsque ces deux activités sont gérées par la même équipe et le même outil, les bénéfices pour les marques en sont multipliés :

 

  • – Un seul contact commercial et un accompagnement stratégique grâce à une vision globale de l’activité
  • – Un pilotage de l’investissement terrain global avec optimisation budgétaire
  • – Une vision globale de l’exécution magasin qui permet des décisions éclairées et une anticipation améliorée
  • – Un seul portail pour les actions de merchandising et d’animation : PRISME© par CPM
  • – Un circuit de consignes unique, simple et clair
  • – Une qualité de service homogène et une accélération des ventes constatées par nos clients

11 minutes c’est le temps passé par chaque consommateur français lors du passage en caisse. Le queuing représente donc un enjeu majeur pour les consommateurs, mais aussi pour les distributeurs et les marques.

 

L’attente en caisse est une étape très importante dans le parcours d’achat du client, et peut être un facteur de satisfaction autant que d’insatisfaction. Depuis plusieurs années, la grande distribution a mis en place des initiatives visant la réduction du temps d’attente. On y retrouve les caisses automatiques dites « caisses minute » où le client peut lui-même biper ses articles, les «scannettes» permettant d’enregistrer les articles avant de les mettre dans le chariot, mais aussi la file unique et les caisses mobiles ou les applications de file d’attente virtuelle comme Jefile. Les dernières tendances venues d’Asie nous présentent aussi le futur du retail avec des boutiques sans caisse comme BingoBox.

 

En vrai, à quoi ressemble l’attente en 2017 ?

 

50% des Français utilisent leur téléphone en magasin pour comparer des prix, utiliser des applis ou faire passer le temps d’attente en caisse. Le digital multiplie les possibilités de gagner du temps et de répondre ainsi à l’impatience grandissante des consommateurs. Le « waitertainment » est devenu l’outil de diversion préféré des endroits où on est censé faire la queue.

Mais ce sont les marques présentes en caisse qui voient le revers de la médaille. Attendre en caisse est un moment intermédiaire entre deux actions bien précises : la recherche de produits et le paiement. Alors, entre ces deux actions, les consommateurs cherchaient toujours à s’occuper et se laissaient tenter par les confiseries, magazines et autres achats d’impulsion placés à cet endroit stratégique. De nos jours, les shoppers et leurs enfants (!), les yeux rivés sur leur téléphone, ne prêtent plus attention aux présentoirs devant eux. Même les enfants, une cible facile, sont plus attirés par les jeux sur les portables.

 

Comment faire pour attirer l’attention ?

Suite à ce changement de comportement des consommateurs et leur dépendance au digital, les ventes de chewing-gum ont chuté de 10% les deux dernières années. Les anciens présentoirs ne sont plus au goût des consommateurs et une révolution s’impose. Par exemple, dans le magasin Carrefour de Villiers-en-Bière, la catégorie, clairement délimitée, est revenue dans le rayon Confiserie (voir photo).

 

chewing gum rayon confiserie

 

Pendant l’attente en drive, c’est l’animation commerciale qui fait de la diversion pour les clients. CPM France prends en charge ces animations pour Danone Frais et sa marque Actimel, dans les drives E.Leclerc. Quoi de mieux que d’essayer un nouveau produit en attendant sa commande ?

 

animatrice CPM devant un drive

 

Et si on pouvait gagner de l’argent en attendant ? Sur le continent américain, l’attente représente un emploi comme tous les autres. L’entreprise Same Ole Line Dudes emploie des personnes patientes qui sont prêtes à attendre des heures à la place de quelqu’un d’autre. Ce business est tellement fleurissant que l’entreprise propose désormais d’autres services additionnels comme l’achat et la livraison…

Offrir aux clients un service permettant d’accroître ostensiblement les ventes restera toujours au fondement d’une forte proposition de valeur. Mais, sur le marché concurrentiel actuel, il devient de plus en plus difficile de mettre sur ce service considérable un prix qui représente la juste valeur de cet impact sur l’entreprise du client. Plus que jamais, j’ai la conviction qu’il est important de se concentrer sur la valeur de l’offre et d’exprimer clairement la différence qu’elle représentera pour l’entreprise du client. Il ne faut toutefois pas oublier la réalité : le prix est important. Selon Mickey Drexler, ex-PDG de J. Crew :

 

« Le prix réel du produit est toujours le prix de vente. Le meilleur prix consiste à le vendre à sa véritable valeur. »

 

Ainsi, comment une agence peut-elle à la fois démontrer sa valeur, maintenir une structure tarifaire compétitive et éviter des négociations dont la seule issue sera une spirale descendante vers le rabais des prix mais aussi de la valeur, un processus que je décris comme « le nivellement vers le bas » ?

 

Avant même de tenter de présenter un modèle tarifaire, une agence doit entamer chaque relation en déployant des efforts considérables pour comprendre les besoins du client et démontrer clairement la valeur de sa créativité et de son savoir.

 

Comprendre le problème que le client doit résoudre, exprimer clairement ce que l’agence peut lui apporter, poser des questions d’investigation et encourager le client à véritablement définir ce qu’est pour lui la réussite… sont autant d’éléments qui permettront d’instaurer la confiance et de définir une vision commune.

 

C’est également un gage de transparence et de meilleure compréhension mutuelle. Il est intéressant de noter que, pour le client potentiel, un diagnostic plus poussé de ses besoins l’aidera à apprécier l’approche et les compétences de ses fournisseurs potentiels, plutôt que sur le prix uniquement.

 

Qu’en est-il des achats ? Dans la plupart des équipes commerciales, on lève les yeux au ciel à la simple mention des achats.

 

Dans le cadre des fonctions très diversifiées que j’occupe en tant que directeur général des opérations, président Asie et agent comptable principal pour le groupe CPM, j’ai participé à de nombreuses négociations avec des équipes achats zélées. Je les ai regardées décomposer systématiquement chaque élément de notre service pour lui attribuer un prix au lieu d’une valeur. Il s’agit d’un processus très direct, presque mécanique, que de mettre un prix sur les intrants sans tenir compte des bénéfices.

 

Cependant, toute équipe ou personne chargée des achats qui est capable de relier ces intrants à la valeur créée dans les extrants connaît la véritable valeur ajoutée que recherche l’organisation. Le professionnel des achats peut aider à démystifier les défis des structures budgétaires internes face à une tarification basée sur les extrants réels et peut travailler en collaboration avec le marketing et l’agence pour bâtir un modèle de coût qui récompense le travail bien fait et démontre de la valeur.

 

Il s’agit là de l’avantage considérable d’une fonction achats bien exécutée. Certes, elle force souvent les agences à examiner leurs coûts et à les présenter de manière plus transparente, mais cela ne pourra qu’être bénéfique pour l’entreprise sur le long terme. Comprendre le prix de la prestation de service est essentiel pour les agences, qui peuvent alors réaliser des profits tout en s’assurant d’apporter à leur client de la valeur.

 

Si PepsiCo a récemment écarté les achats de ses négociations marketing, 53 % des entreprises continuent de les impliquer. Dans ce cas, il revient aux équipes commerciales de l’accepter et d’influencer de façon positive le processus de prise de décision en défendant leur proposition de valeur. Pour cela, elles doivent démontrer clairement son impact tout en travaillant de manière ouverte et transparente, et en instaurant un climat confiance avec l’acheteur et les équipes marketing.

 

Si les négociations se font sur de bonnes bases, en percevant le service comme un investissement et non comme une dépense, le client et l’agence pourront exploiter le pouvoir de la synergie et obtenir des résultats mutuellement bénéfiques, ne reposant pas uniquement sur le coût mais également sur la valeur liée à l’apport et sur un ROI solide.

 

Obtenir un contrat avec une très faible marge tout en consommant voracement des ressources précieuses conduira inévitablement à une divergence, parfois amère, qui pourra avoir un impact considérable sur les activités globales de l’agence. Il faut du courage pour garder son sang-froid autour d’une table de négociation et rechercher de nouvelles manières d’ajouter de la valeur, mais il est impératif que votre service ne soit pas perçu comme une simple marchandise. Nul ne peut blâmer l’acheteur qui, comme tout le monde, tente simplement d’obtenir le meilleur produit au prix le plus bas. En ce qui me concerne, cela me plairait d’acheter une voiture de luxe au même prix qu’une berline de classe moyenne, pas vous ? Le véritable problème est que les achats continueront de demander davantage de concessions jusqu’à ce que l’agence dise non ! C’est à l’agence qu’il revient de trouver des moyens de dire oui sans simplement casser les prix mais en mettant en avant la valeur ajoutée liée au travail qu’elle peut et compte offrir au client.

 

Le monde est devenu notre marché, où la communication est de plus en plus rapide. L’ensemble des industries, y compris le retail, ont subi des perturbations considérables. Pour rester dans la course, les agences doivent se montrer habiles, capables de simplifier les processus et d’embrasser la diversité. La rigidité appartient au passé. La pensée et l’action linéaires sont irrévocablement dépassées. Nous devons tous travailler sur une approche commerciale plus large. Le commerce est aujourd’hui mondial, et il n’aura jamais été aussi facile de communiquer et d’exploiter les enseignements mondiaux.

 

J’ai récemment assisté à une conférence régionale en Asie durant laquelle des équipes de six pays différents ont mis en commun leur créativité et leurs capacités à résoudre les problèmes et proposer divers plans de projet réalisables, conçus pour être lancés à travers la région pour un client important. Ce dernier, qui était présent, a été époustouflé par l’énergie et l’application pratique mises en œuvre de façon aussi stupéfiante en si peu de temps. Cela démontre clairement comment il est possible d’optimiser collectivement le service en exploitant la synergie d’équipes véritablement diversifiées.

 

Les agences doivent promouvoir et encourager l’agilité mentale et la flexibilité au sein de leurs équipes car elles sont les véritables moteurs de la valeur. Il est impossible de faire des affaires uniquement en restant confiné derrière un bureau. Les équipes de service client doivent travailler activement en réseau et puiser des idées et connaissances dans des sources variées. Nous devons tous suivre le rythme des tendances du marché et aspirer à devenir des leaders de pensée, de véritables références dans notre domaine. Cela est particulièrement important si vous souhaitez maîtriser et exploiter le changement, au lieu d’être laissé de côté, tel un monstrueux colosse, trop lourd et trop encombrant pour faire face à un bouleversement radical.

 

Dans un monde en pleine numérisation, les clients n’auront jamais été aussi proches du terrain. Les agences doivent entretenir leur réputation, inspirer le respect et cultiver l’authenticité dans tous les aspects de leurs activités. Elles doivent faire correspondre ce qu’elles font avec ce qu’elles disent. Si les relations ont toujours été essentielles pour la réussite d’une campagne, il est aujourd’hui devenu impératif de se rapprocher des clients. Et cela signifie d’impliquer activement les équipes terrain.

 

La communication doit circuler dans les deux sens. Les agences doivent encourager chaque personne à prendre des responsabilités et à se faire entendre. Il ne suffit plus de marmonner dans son coin lorsque les choses ne tournent pas rond. Dans un monde où règne le bouche-à-oreille, les agences doivent donner à leurs collaborateurs les moyens de devenir leurs défenseurs. Les équipes terrain doivent être des ambassadeurs de la marque et une puissante illustration  de valeur.

 

Les agences appelées à survivre et à prospérer sont celles qui sont à la fois ancrées sur de solides bases et capables de s’adapter au changement. Celles qui sont toujours à l’écoute et conscientes de leur environnement mondial, au lieu de se complaire dans leur carcan. Celles qui ne sont pas intransigeantes face aux problèmes et ne choisissent pas la facilité de montrer du doigt et de blâmer les autres. Non, ce sont celles qui s’efforcent de trouver des solutions créatives pour surmonter les obstacles en équipe, dont chaque membre prend ses propres responsabilités. Il est trop facile de dire non en permanence ; le vrai défi est de savoir dire oui en toute logique commerciale, en ajoutant de la valeur et en apportant de la créativité à la solution requise.

 

La pression du marché actuel est telle qu’il paraîtra toujours plus aisé aux clients de choisir la solution la moins chère. Mais le prix est rarement le seul argument permettant de décrocher un contrat. Les concurrents auront beau casser les prix, il incombe à chaque agence de démontrer qu’elle peut offrir un service intelligent et fiable, fourni par une équipe de terrain dévouée, énergique et impliquée. Rechercher la réduction constante des dépenses et alimenter cette spirale descendante perpétuelle ne pourront conduire qu’à un nivellement vers le bas qui ne pourra jamais être viable à terme. Au lieu de cela, il sera plus intéressant de se concentrer sur les compétences et sur les personnes qui sauront s’adapter, prospérer et faire de chaque client un ambassadeur de marque. Il n’y a pas de meilleurs moyens pour prouver sa valeur, et, en prime, obtenir une marge convenable.


Paul Woolley plan américain
Paul Woolley

Parfumeries, pharmacies, parapharmacies, instituts, grandes surfaces, supermarchés, Internet….  Étant donné les nombreux canaux de distribution disponibles, la beauté est le secteur qui présente la plus grande variété d’acheteurs. Le profil du consommateur beauté varie suivant son lieu d’achat privilégié : si on veut généraliser, on retrouvera la génération Y sur Internet, les adeptes des produits de qualité et naturels en pharmacies, les consommateurs pressés en supermarchés et les acheteurs de luxe en parfumeries.

 

Ma marque, mon magasin

 

Le plus difficile pour une marque est de parvenir à se distinguer partout et tout le temps, en ciblant davantage d’acheteurs potentiels. Mais que doit faire une marque de beauté pour atteindre simultanément différentes catégories de consommateurs ? La réponse est simple : ouvrir sa propre boutique de marque ! Elle aura ainsi plus de chances d’attirer des profils consommateurs variés. En France, CPM a créé BRANDSHOPS, une solution clé en main conçue pour offrir à ses clients la possibilité d’avoir leur propre magasin, quelle qu’en soit la forme : pop-up store, corner, shop-in-shop, camion ou première boutique traditionnelle permanente. Lorsque L’Oréal Paris, Nyx ou encore Gemey Maybelline ont choisi d’ouvrir leur première boutique en France, elles ont fait appel à CPM France pour le recrutement, la formation et la gestion de leur équipe de vente. L’ouverture d’une boutique présente de nombreux avantages, parmi lesquels : renforcer la proximité avec les clients afin de mieux les connaître, accroître la portée multicanal ou offrir une nouvelle expérience de marque.

 

Beauty & Mortar

 

Avec la montée en puissance du commerce sur Internet, les marques doivent s’adapter aux demandes de leurs consommateurs et repenser leurs stratégies. Tout semble indiquer que l’avenir du retail réside dans le shopping en ligne mais, s’il est vrai que ce canal prend de plus en plus d’ampleur, le secteur de la beauté est le moins touché par ce phénomène. Et même s’il existe en effet une nouvelle génération de beauty shoppers davantage encline à acheter en ligne, à savoir la génération Y, la plupart des acheteurs préfèrent encore aller en magasin pour tester les produits, être conseillés ou bénéficier de séances de maquillage gratuites. Les consommateurs ressentent toujours le besoin de sentir, toucher et tester leurs produits cosmétiques, ce qui donne aux boutiques physiques un avantage concurrentiel de taille, offrant une expérience encore impossible à reproduire en ligne.

 

En France, plus de 50 % des consommateurs beauté restent réticents au shopping sur Internet. Cependant, 43 % utilisent leur smartphone pour s’informer et comparer les prix, même lorsqu’ils sont en magasin. Le pouvoir de l’e-shopping demeure donc une menace et les commerçants doivent en permanence tout faire pour attirer dans leurs boutiques les clients locaux ou de passage. Ils peuvent notamment tirer profit d’actions telles que la mise en œuvre d’un merchandising bien exécuté ou le recrutement de conseillers et conseillères beauté à la pointe des tendances, produits et innovations. Comme nous l’avons déjà remarqué, la génération Y, qui représente un important pourcentage des consommateurs beauté, est la première à consulter Internet avant d’acheter ses produits. Cette génération préfère se fier aux recommandations des makeup artists et beauty influencers sur Instagram ou sur YouTube plutôt que de se tourner vers les vendeurs en magasin. Et c’est là que réside le véritable défi pour ces vendeurs : se réapproprier leur cœur de métier. Si les acheteurs beauté sont de plus en plus adeptes de l’omnicanal, l’ubérisation totale du secteur est encore loin. La véritable difficulté pour les commerçants reste leur capacité à affuter les systèmes et processus pour offrir au client une expérience homogène, quel que soit le canal de distribution.

 

Pour faire face aux experts beauté en ligne, les marques doivent permettre à leurs équipes de vente de se concentrer sur leur tâche principale : vendre. Pour ce qui est du merchandising, de la formation ou de l’activation commerciale, CPM est là.

13,8. C’est le nombre moyen de petits appareils électroménagers dans chaque foyer français.

Sèche-cheveux, cafetière, grille-pain, aspirateur… 46 millions de petits appareils électroménagers sont achetés chaque année. Un quart de ces achats sont destinés à faire des cadeaux, surtout pendant la période de Noël, le premier temps fort du PEM, suivi par la fête des mères et la rentrée scolaire. On n’observe pas forcément de pic de ventes pour la fête des mères –les mamans ne rêvent pas seulement d’aspirateurs ou de fers à repasser, mais les marques tendent à investir dans les mises en avant pendant ce temps fort.

 

Le rayon petit électroménager est un endroit dans lequel le consommateur prend souvent plaisir à s’attarder. Ce qui attire les clients dans ce linéaire est la variété des produits, le design ou la rotation rapide des nouveautés. Avant de s’intéresser au prix, les Français privilégient la marque et les performances de ces appareils. Mais la durée de vie, la disponibilité des pièces détachées et la qualité du SAV deviennent aussi des critères importants lors de l’acte d’achat. C’est pour cela que les marques ont le défi d’apporter une information claire tout au long du parcours d’achat et cela avec l’aide d’une force de vente bien formée et/ou des animateurs efficaces.

 

Le consommateur aime accorder ses appareils électroménagers en ce qui concerne le design, raison pour laquelle il achète souvent ses appareils par trois. Il souhaite avoir une cohérence dans sa cuisine, surtout pour les appareils du petit déjeuner. C’est là que les animations multimarques montrent beaucoup de potentiel : à l’aide de la théâtralisation, les clients peuvent mieux visualiser à quoi leur plan de travail ressemblera.

 

Le petit électroménager a eu des beaux résultats en 2016 grâce à la beauté et le bien-être, l’entretien des sols et le petit déjeuner. La croissance de ventes a surtout profité aux grandes enseignes spécialisées, tandis que les hypers et les supers ont connu une baisse des ventes depuis 2011, faute à la réallocation des mètres carrés. Moins de place en magasin se traduit par moins de ventes, donc la mise en avant et le merchandising restent essentiels sur ce vaste marché quelle que soit l’enseigne.

Poupées, peluches, voitures et briques, le marché du jouet réalise plus de la moitié de son chiffre d’affaires pendant la période de Noël.

Avec plus de 1 300 points de vente, les acteurs du marché du jouet ont un vaste terrain de jeu à couvrir, surtout pendant la période de Noël, le temps fort le plus important du secteur. Les parents commencent leurs achats à partir de novembre, mais c’est en décembre et même le jour fatidique du 24 que les clients ont réalisé la majorité des achats de jouets en 2016.

L’année dernière, les ventes de peluches ont progressé de 11%, tandis que les jouets sous licence n’ont pas eu le succès connu il y a un an, faute d’un gros phénomène pérenne et fédérateur comme la Reine des Neiges ou Star Wars.

M’as-tu vu ?

A Noël, les mises en avant doivent attirer l’œil pour plaire au shopper et, pour qu’il achète, elles doivent lui rappeler son enfance. 40% des shoppers sont influencés dans leurs achats par la visibilité ou l’aspect esthétique des mises en avant en magasin. En fait, le merchandising doit être encore plus attirant et encore mieux exécuté au cours de cette période, afin de faire grimper les ventes. CPM fait déjà ses preuves depuis plusieurs années en matière de théâtralisation de Noël.

Il est où mon doudou ?

Avoir les bons produits en bonnes quantités, tel est le défi des enseignes. La disponibilité des jouets stars de Noël a fortement diminué l’année dernière, et ce à partir du 21 novembre. Un produit manquant est une perte pour le magasin, car le consommateur se dirige dans une autre enseigne ou vers les acteurs de l’e-commerce.

Pour gérer les ruptures de stock, Amazon a trouvé la solution grâce à sa marketplace qui est un véritable atout pour le site, surtout pendant la période qui précède le Noël. Amazon devient donc un concurrent très fort lors des achats du Père Noël. Pour ce qui est des points de vente physiques, on peut peut-être vous aider…

« Back to school », « back to work », « back to university » ou tout simplement « back to new », cette période est propice aux volumes et à la visibilité pour les marques.

Produits informatiques

Pour certaines marques, le poids de la période qu’est la rentrée atteint 20% des ventes annuelles.

CPM France est le partenaire d’HP en animations commerciales, et la rentrée un temps fort primordial dans cette relation. La rentrée, c’est penser le bon dispositif qui associe volume, le nombre de points de vente à couvrir étant conséquent, qualité et créativité.

Des animations plus expérientielles peuvent ainsi voir le jour et faire rayonner la marque. Geek on !

 

Fournitures scolaires

2016, l’année de la rupture en magasin. GFK a donné plusieurs explications à ce phénomène et notamment un démarrage tardif des courses de rentrée par les consommateurs, qui, selon Google, préparent pourtant leurs achats assez tôt. Allez savoir… Reste à bien préparer 2017, pendant qu’Amazon peaufine sa boutique créée l’année dernière pour la période. A vos rayons !

 

Mode, jeux et jouets…

 

Le renouvellement des garde-robes est un autre investissement de la rentrée pour les consommateurs. Les jeux et jouets ne sont pas en reste, surtout les produits sous licence qui profitent d’une visibilité élargie grâce aux fournitures scolaires. L’année dernière, ce sont les peluches qui ont connu la plus forte croissance des ventes. Go doudou !

Comment piloter la performance de la force de vente externalisée avec les données du terrain ?

Qu’avons-nous donc à donner à tous nos articles du moment des titres en anglais ? En dehors du fait que nous appartenons à un groupe international représenté dans plus de 30 pays, et plus largement au groupe Omnicom, nous sommes aussi peut-être un peu plus à l’écoute des inspirations venues d’ailleurs.

 

En matière de force de vente, nous sommes toutefois bien entourés « à la maison », à l’instar des intervenants rassemblés par Frédéric Pérodeau pour la conférence de l’Institut du Commerce sur le sujet qui s’est tenue le 28 février.

 

Pour la directrice des solutions Ad Hoc chez IRi, Sophie Nonet, l’action des forces de vente est performante sur l’exécution en linéaires et en tête de gondole, et sur l’exécution de l’assortiment. Leur impact est également réel dans les points de vente couverts comparativement à ceux qui ne sont pas visités (voir l’article publié par ActionCo sur le sujet). Jérôme Delmotte, Associé du Super U de Noisy-le-Grand, valorise quant à lui une force de vente qui travaille, améliore, clarifie, anime la catégorie pour développer le chiffre d’affaires, qui a une bonne approche des 4P, qui apporte du conseil et de l’aide pour le montage d’opérations, mais qui fait aussi un suivi diligent suite à toutes les opérations, celles qui ont eu du succès et celles qui ont moins bien fonctionné.

 

Parce qu’il n’y a pas que des belles histoires. Avec une augmentation de CA de 0,9% en 2016, le circuit GMS a connu la plus faible croissance depuis cinq ans. Daniel Ducrocq, Directeur Activation des Forces de Vente chez Nielsen, a rappelé que les familles y achètent moins, les promotions y ont moins d’impact, les circuits spécialisés captent leurs shoppers et que la météo n’a pas été d’une grande aide. « Dans ce contexte de marché tendu », a rappelé Antoine Gerrier, Directeur Organisation et Méthodes de Carrefour France, « il est inacceptable d’avoir des trous de DN ». La mission de la force de vente devient donc évidente : chasser les ruptures sur le permanent et accompagner sur les temps forts.

 

Selon Bruno Hirtz, Directeur Business Intelligence de CPM France, on peut aller plus loin et choisir les leviers sur lesquels investir. En analysant les « small data », c’est-à-dire les données terrain, récoltées par les équipes des forces de vente, les données des enseignes et les données des panélistes, CPM France mesure l’évolution de la performance des dispositifs de force de vente. Ainsi, l’équipe Business Intelligence propose des outils qui permettent de donner de l’autonomie au chef de secteur et de l’aider à optimiser la performance, à l’instar de l’exercice réalisé avec Microsoft France. En parallèle, un outil de pilotage stratégique permet à l’industriel de réaliser des analyses prédictives. Le titre de sa conférence l’affirme : small is the new big…



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