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Apporter de l’éclairage sur nos métiers

 

Des produits de grande consommation aux produits high-tech en passant par la beauté, de nombreux industriels font appel à une agence d’externalisation commerciale. Force de vente structurelle, dédiée ou mutualisée, ou bien encore commandos saisonniers, les équipes de CPM France savent accompagner les clients à chaque étape.

 

L’externalisation leur apporte une véritable flexibilité par rapport à leur activité continue et leurs temps forts, comme le lancement d’un nouveau produit, par exemple. Pour les marques du secteur high-tech, une force de vente externalisée est souvent une évidence.

 

Avec plus de 600 promoteurs, chefs de secteur et chefs de ventes, nos équipes couvrent 100% des réseaux de distribution de France. Le leadership de CPM France est assuré sur tous les circuits alimentaires et spécialisés, et s’appuie sur des équipes fidélisées et performantes. Nathalie Andrieu, qui dirige aujourd’hui le Pôle Force de vente de CPM France, a évolué au sein de l’entreprise depuis 1995. Nathalie s’occupe de l’accompagnement, de l’animation et du coaching des équipes de force de vente. Par ses fonctions, elle est également en charge du développement commercial du pôle.

 

 

Expliquer la force de vente externalisée aux étudiants

 

Nathalie Andrieu directrice pôle force de vente externalisée A titre de leader du secteur, CPM France a été sollicitée par l’Université de Montpellier pour intervenir sur un module du MOOC que cette dernière développait sur le Management de la force de vente. Nathalie Andrieu a répondu aux questions du Professeur Christophe Fournier pour expliquer de manière pédagogique la particularité de la force de vente externalisée.

 

Ce cours en ligne débutera le 1er mars et durera 6 semaines, période pendant laquelle les personnes inscrites pourront se former en visionnant des vidéos présentant les concepts clés du management de la force de vente.

 

L’ensemble de ce cours a été développé par Christophe Fournier, spécialiste du management des forces de vente et Professeur des Universités à l’IAE au sein de l’Université de Montpellier.

 

 

 

La stratégie 2020 initiée par Véronique Motte et son équipe de direction porte ses fruits

 

Dans le cadre de sa stratégie 2020, CPM France s’est donné pour ambition d’être reconnue comme le partenaire qui fait de l’Humain l’accélérateur de la performance des marques.

 

En 2017, CPM France a confirmé son leadership sur le marché de l’action commerciale et marketing terrain français avec 19,6 % de part de marché. CPM France a réalisé une croissance identique à celle du marché, représenté par le SORAP, le Syndicat National des Organisateurs et Réalisateurs d’Actions Promotionnelles et commerciales.

 

Sur le segment le plus concurrentiel, l’animation commerciale, CPM France garde sa position de chef de file en 2017, démontrant sa capacité d’innovation et d’accompagnement des grands groupes, notamment grâce aux efforts joints de ses pôles Activation commerciale et Business Intelligence, fortement impliqués dans la mesure de la performance commerciale des actions terrain.

 

En force de vente, télévente et vente online, le leadership de CPM France est assuré sur tous les circuits alimentaires et spécialisés, et s’appuie sur des équipes fidélisées et performantes, des outils optimisés, et, entre autres, la solution de force de vente la plus aboutie du marché sur le circuit drive.

 

En merchandising, CPM France continue à proposer des dispositifs encore plus performants, s’appuyant sur la fidélisation accrue des équipes terrain et des solutions technologiques intégrées. Les efforts du pôle Merchandising ont ainsi été récompensés par un POPAI Award en 2017, année de la première édition de la catégorie Déploiement Concept Merchandising.

 

Enfin, CPM France continue à offrir aux grands groupes internationaux des opportunités de synergie et de benchmark grâce à la force du groupe CPM. Filiale d’Omnicom, CPM est le réseau le plus intégré à l’échelle globale et doté de l’empreinte géographique la plus importante du marché avec une présence dans 34 pays.

CPM France, le leader de l’action commerciale et marketing terrain qui fait de l’humain l’accélérateur de la performance des marques, a mis en place la modulation du temps de travail pour ses collaborateurs.

 

Cet accord, signé à l’unanimité avec les organisations syndicales, est entré en vigueur le 1er septembre 2017 et concerne tous les salariés en CDI ou CDD de l’entreprise, au siège et sur le terrain. C’est une première dans le secteur des prestataires de services en externalisation commerciale.

 

La modulation du temps de travail permet d’adapter la charge de travail en fonction de la saisonnalité des campagnes des clients, en conformité avec la réglementation. Contrairement aux heures supplémentaires, le prix de la prestation ainsi que la rémunération mensuelle des collaborateurs ne changent pas, car le nombre d’heures travaillées sur l’année reste le même.

 

« L’application de cet accord se fait dans le respect de nos collaborateurs. Ils sont informés au moins 15 jours en avance du changement de leur charge de travail, et ont, de cette manière, une bonne visibilité sur leur planning. Si nous devons faire face à une situation plus urgente et que le délai de 15 jours ne peut pas être respecté, nous recourons aux heures supplémentaires, qui ne sont d’ailleurs proposées qu’aux collaborateurs volontaires », explique Antoine Robischung, directeur des ressources humaines de CPM France.

 

Cet accord permet aux collaborateurs et aux clients de mieux aménager le temps de travail pour gagner en efficacité. Pour des clients dont l’activité n’est pas lissée sur l’année, c’est un vrai avantage compétitif facilité par l’externalisation.

 

« La modulation du temps de travail est une vraie avancée sur notre marché. D’un côté, tous nos clients, et tous les industriels en général, connaissent des pics d’activité saisonniers : cet accord vient répondre à leur besoin de flexibilité. De l’autre, nos collaborateurs l’accueillent avec enthousiasme car leur emploi du temps devient plus cohérent avec la charge de travail à effectuer. Le caractère innovant de cet accord réside aussi dans le fait qu’il est respectueux de toutes les parties prenantes », conclut Véronique Motte, présidente de CPM France.

Welcome to our first edition of Expert Speak for 2018, ‘Storytelling’ which comes from Mike Hughes, Chief Executive Officer, CPM International Group.

 

STORYTELLING

Last year we lost a client – something I am not used to, something I take personally and something that bothers me. Since then I have spent time reflecting on what went wrong and how we need to be better next time.

 

Part of this process led  me to reflect on the current trend for ‘storytelling’. Storytelling, we are told, is the best way to create chemistry with people, to get you more airtime with customers, colleagues and leaders; apparently, that’s because a great anecdote hooks people, takes them on an emotional journey and conveys a memorable message……stories that resonate with people inspire them to take action.

 

I completely buy all this and successful pitch meetings need to do all of those things but I think there is one word that is missing which is particularly important in challenging economic times…and that word is ‘true’….because  stories need to be true stories backed by evidence, fact and testimonials. Donald Trump has introduced the world to fake news and the blurring of fact and fiction and in a world where performance pressure has never been greater, where the sales director’s door revolves ever faster and where experience is at a premium, it is easy to believe the hubris of a new supplier pitch.

 

Ideas are easy but execution is difficult and the stakes are high when execution falls below the required standard. I hear increasing numbers of stories where clients are on the receiving end of over promising and under delivering suppliers, for example, thinking they are getting a state of the art reporting system from day one only to find it doesn’t work or where they are told they should not worry because their sales team will transfer to the new supplier only to find out that they have lost 50% within the early months because promises are not matched by delivery. This matters because poor performance stains the image of our industry as well the individual company delivering it and the short term pressures our clients are under means they can’t afford to lose a single sale.

 

Clients need partners who are going to do what they say they will and this year if you ask CPM to pitch for your work, you can rest assured our stories will be true stories.

 

Contact us to find out more 

 

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Ce mois-ci dans « Les experts prennent la parole » un article écrit par Mike Hughes, CEO de CPM International Group.

 

 

L’année dernière, nous avons perdu un client. C’est une chose à laquelle je ne suis pas habitué, que je prends personnellement et qui me dérange véritablement. Depuis, j’ai passé du temps à réfléchir à nos erreurs et à ce que nous devons améliorer.

Au cours de cette réflexion, j’en suis venu à m’interroger sur la tendance actuelle du « storytelling ». Cette technique serait, paraît-il, le meilleur moyen de créer des liens avec les gens, et d’augmenter son temps de parole auprès de ses clients, de ses collègues ou de ses supérieurs. Apparemment, une bonne anecdote permettrait d’attirer l’attention des gens, de les faire voyager sur le plan émotionnel et de leur transmettre un message mémorable… Une histoire qui résonne en eux les incitera à agir.

 

Je suis entièrement d’accord avec cela et je pense qu’il faut tenir compte de tous ces éléments lors d’un argumentaire de vente. Mais il manque un mot, particulièrement important dans les environnements économiques difficiles… et ce mot est « vrai ». Car oui, ces histoires doivent être vraies, appuyées par des preuves, des faits et des témoignages. Donald Trump a ouvert la voie aux fausses informations et à l’estompement des frontières entre réalité et fiction. Dans un monde où la pression pour la performance n’a jamais été aussi forte, où les interlocuteurs commerciaux changent souvent et où l’expérience est de plus en plus demandée, il est aisé de croire aux histoires irréalistes d’un nouveau fournisseur.

 

Il est facile d’avoir des idées, mais plus complexe de les mettre en œuvre. Et une mise en œuvre en-deçà des standards requis peut avoir des conséquences considérables. J’entends de plus en plus d’histoires de clients qui se retrouvent au bout d’une chaîne de promesses irréalistes que les fournisseurs ne sont pas en mesure de tenir. Il arrive par exemple qu’un client pense recevoir un système de rapport haut de gamme pour finalement se rendre compte qu’il ne fonctionne pas, ou encore qu’il s’entende dire de ne pas s’inquiéter, car l’équipe de ventes passera bientôt au nouveau fournisseur, pour finalement se rendre compte qu’il a perdu 50 % au cours des premiers mois, à cause de promesses qui ne sont pas tenues. C’est un problème à ne pas négliger car ces mauvaises performances entachent l’image de notre secteur, tout comme celle de l’entreprise concernée, et car les pressions subies par nos clients font qu’ils ne peuvent pas se permettre de perdre la moindre vente.

 

Les clients ont besoin de partenaires capables de tenir leurs promesses. Alors cette année, si vous envisagez de faire appel à CPM pour vos projets, je peux vous garantir que les histoires que nous vous raconterons seront vraies.

 

Contactez-nous pour en savoir plus. 

 

 

 

 

A la clôture de la campagne d’audits 2017, CPM France affiche à nouveau un taux de conformité de 100%.

 

En 2007, le SORAP, le syndicat des professionnels de l’action commerciale et marketing terrain, a initié une démarche d’audits de contrôle d’application des dispositions de la réglementation sociale par ses adhérents. Un organisme indépendant, le cabinet In Extenso, membre de Deloitte, réalise un audit annuel de l’ensemble des membres du syndicat afin de mesurer la conformité des activités des adhérents au regard du cadre législatif, réglementaire ou conventionnel.

 

En 2017, In Extenso-Deloitte a répété le processus en évaluant le niveau de pratiques des sociétés adhérentes selon 34 critères tous métiers – force de vente supplétive/externalisée, animation commerciale, merchandising/optimisation linéaire. Avec une conformité totale, et excellente en majorité, CPM France confirme son engagement à appliquer les obligations professionnelles propres aux métiers de l’action commerciale et marketing terrain.

 

Ces résultats sont à l’image des efforts déployés en matière de RSE par CPM France qui, à titre de leader du marché, a la responsabilité de mener des pratiques exemplaires en matière de politique des ressources humaines, en respectant la réglementation et en menant également des initiatives innovantes.

 

« Nos activités doivent être conformes au regard du cadre législatif, réglementaire ou conventionnel ; c’est une évidence pour notre comité exécutif et nos équipes. Ce résultat de 100% est ainsi représentatif des engagements que nous avons pris vis-à-vis de nos collaborateurs, de nos clients, de nos actionnaires et de nos partenaires. »

Véronique Motte, présidente de CPM France

Les transports en commun, les autoroutes, les bureaux ou les écoles… tous les endroits qui génèrent du trafic sont vus comme des lieux de vente à fort potentiel par les marques.

 

Face aux consommateurs nomades et leurs nouveaux modes de consommation, les marques doivent trouver des idées originales afin de capter l’attention et réaliser plus de ventes. S’implanter là où le consommateur se trouve déjà, sans l’obliger à faire un détour, fait partie des nouvelles tendances à suivre par les industriels dans la quête des nouveaux lieux de vente.

 

Le « travel retail » ou les lieux de vente dédiés aux voyageurs

Le travel retail, représenté par les lieux de transit (gares, aéroports et autoroutes) est devenu le nouvel eldorado des marques qui imaginent divers modèles de distribution et d’expérience client afin de déclencher l’achat. Il faut savoir que plus de 400 millions de passagers transitent par les cinq plus grands aéroports du monde : un flux trois à quatre fois supérieur à celui des grandes artères commerçantes, et que même les centres commerciaux ne peuvent concurrencer.

Qu’ils se trouvent dans des gares ou des aéroports, les consommateurs recherchent dorénavant l’expérience client qui fait la différence. Appelé « le sixième continent », le secteur du travel retail ou « commerce aux voyageurs », observe une croissance annuelle de 10% et un CA annuel estimé à plus de 60 milliards d’euros.
Les marques consacrent une part importante de leur stratégie à ces lieux de transit en mettant l’accent sur l’expérience passager, le luxe, le service et la restauration. De ce fait, les aérogares axent leur stratégie sur le développement de leur surface afin de pouvoir accueillir davantage d’enseignes. Ainsi, on peut désormais acheter des produits chez L’Oréal ou Victoria’s Secret directement à l’aéroport, siroter un café au sein du Coffee House Kiehl’s en attendant son soin de la peau, ou encore se restaurer, jouer et bien entendu faire du shopping dans l’un des nombreux pop-up stores présents en gare ou dans les aéroports.
A l’aéroport de Heathrow à Londres, le client peut réserver en ligne les services d’un personal shopper. Celui-ci installe le consommateur dans un lounge et met à sa disposition, en fonction des informations qu’il aura renseigné, des produits répondant à ses critères.

 

Par ailleurs, savez-vous quelle est la raison première pour laquelle les automobilistes s’arrêtent sur les aires d’autoroutes ? Dans l’ordre : les toilettes, le café, le snacking, le repas à table et, en cinquième position seulement, le carburant !
Autant de raisons qui poussent les aires d’autoroute à faire peau neuve : mêler restauration rapide (Columbus Café, Arche Tempo) et restauration thématique (Hippopotamus), abriter des supérettes (8 à Huit Express) et des corners (Virgin ou Fnac) pour la culture, sans oublier l’accès au Wifi.

 

Cependant, le travel retail n’est pas le seul secteur porteur de ce nouveau modèle de distribution. Certains lieux « insolites » sont également propices à l’expansion stratégique des marques.

Des lieux de vente insolites

En effet, on note une forte augmentation des implantations d’enseignes et de marques dans des lieux stratégiques « insolites ». Les hôpitaux, les écoles, les hôtels, les salles de sport ou encore les bureaux, sont autant d’endroits dans lesquels le consommateur se trouve de façon quotidienne.

Ainsi, certains hôpitaux et maisons de retraite accueillent dorénavant des Carrefour Express. La clientèle étant principalement composée de patients, de visiteurs ou du personnel hospitalier, ce type de magasin ne propose pas de steak de boeuf, ni de produits de quatrième gamme mais seulement un assortiment « on the go ».
Intermarché, quant à lui, préfère se positionner sur la livraison gratuite avec le click and collect par le biais de « drives casier » ou « casiers réfrigérés ».

 

Les étudiants sont réputés « consommateurs » et cette donnée n’est pas inconnue des marques. C’est pourquoi, on peut voir différents partenariats se former avec les campus universitaires : Starbucks n’hésite pas à mettre en place des offres dédiées « étudiants » et à livrer du café au BDE de Sciences-Po.
Intermarché, encore une fois, décide de mettre en avant son service de livraison de courses en établissant un partenariat avec le campus universitaire de Ker Lann.
Certaines enseignes comme La Brioche Dorée s’installent directement dans les halles des écoles privées, comme c’est le cas pour l’ESSCA.

 

Dans les hôtels et les salles de sport, des distributeurs spécifiques sont installés et des cantines bio intégrées. La chaîne d’hôtels Mercure a quant à elle, son propre corner, M Shop, une boutique snacking qui propose des boissons avec et sans alcool, des sandwichs, des yaourts, des bonbons ou même des souvenirs.

 

Enfin, figurez-vous que les français consomment plus de 5kg de café par an au bureau via les machines, aux heures de pause : un véritable levier pour les distributeurs de café et une aubaine que d’autres marchés sont susceptibles d’exploiter. C’est le cas du surgelé avec Picard qui prévoit d’installer des distributeurs automatiques en entreprises, dans le but de mettre à disposition des plats « prêts à consommer ».

 

Le travel retail et les différents lieux prisés par les marques et enseignes sont des opportunités de développement qui fonctionnent grâce à leur niveau important de fréquentation. L’intérêt des enseignes est donc de faire en sorte que ces lieux de transit ne soient plus seulement des lieux de passage, mais également des lieux d’expérience client qui donneront envie au consommateur d’y passer de plus en plus de temps… Pour nos métiers – force de vente, merchandising, activation commerciale – ce sont autant de territoires sur lesquels nous intervenons ou pouvons intervenir pour accélérer la performance des marques que nous représentons. Pour nos collaborateurs, ce sont autant de lieux qui élargissent leurs horizons et les nourrissent de nouvelles idées. Alors, prêts à y aller avec nous ?…

 

Au sein d’un partenariat de force de vente qui dure maintenant depuis plus de 15 ans, PepsiCo fait également appel à CPM France pour garantir l’exécution du plan été, contrer l’anti-rupture et déceler des opportunités business. Ce commando saisonnier de CPM France pour PepsiCo, qui fête ses 10 ans, a été récompensé à l’occasion de la 28ème édition des Trophées ActionCo.

Un commando saisonnier ? Pour quelle raison ?

Pour assurer la disponibilité et la visibilité des quatre marques phares de l’été (Lipton Ice Tea, Tropicana, Alvalle, Lay’s), PepsiCo s’implique dans les GSA des zones touristiques qui recensent le plus d’achats de produits estivaux : boissons, produits frais, biscuits apéritifs.

Pour couvrir ces points de vente, répartis principalement le long des côtes et dans plusieurs grandes métropoles, CPM France a recruté et formé grâce au dispositif optimisé test & learn, 46 promoteurs saisonniers au profil expérimenté, en soutien des promoteurs permanents CPM et des responsables de secteur PepsiCo. Ce dispositif est déployé pendant 6 mois, d’avril à septembre, et vise à assurer une lutte anti-rupture la plus efficace possible et le respect de la date limite de consommation, à identifier des opportunités en magasin et en linéaire, à maintenir la continuité sur la visibilité des marques de PepsiCo, et à fidéliser une équipe de saisonniers.

De l’innovation dans la force de vente externalisée

Organisés par la rédaction d’Action Co, les Trophées éponymes récompensent les meilleures campagnes des prestataires de la fonction commerciale : force de vente externalisée, animation commerciale, ressources humaines, etc.

Lors de cette édition, nous avons su nous démarquer grâce au caractère innovant de ce projet, dans la catégorie « Force de vente externalisée ». Comment ? En introduisant une notion « d’ajustement » selon la saisonnalité et les opportunités business en magasin.

Ce dispositif mature se révèle très efficace, notamment grâce aux moyens mis en œuvre tels que : la PLV, les fournitures, les plans de ventes mis à disposition pour signaler les ruptures, ou encore l’agenda modulaire en ligne accessible sur tablette/smartphone avec son questionnaire spécifique saisonnier pour quantifier les actions en magasin et sa photothèque pour donner de la visibilité aux responsables de secteur PepsiCo.

 

« Ce trophée récompense les efforts déployés sur le terrain et au siège de CPM pour accélérer la performance des marques de PepsiCo, année après année. Nous en sommes très fiers, ainsi que de la confiance que nous accorde PepsiCo France ! », se réjouit Véronique Motte, présidente de CPM France.

 

 

Reporting collaborateurs, tableaux de suivi clients, dématérialisation de documents, communication plus fluide entre les services, gestion des données… Avec des demandes de plus en plus pointues en matière de transformation digitale, internaliser le développement des outils représente un véritable défi pour une société.

 

Chez CPM France, nous avons fait le choix, il y a maintenant plus de 20 ans, d’avoir un pôle dédié au développement des outils ; ils sont utilisés par nos équipes force de vente, merchandising et activation commerciale, sur le terrain et au siège, et par nos clients. Ils permettent également à notre pôle Business Intelligence de mesurer la performance de nos opérations. Dans les derniers mois, CPM a renforcé l’équipe qui accompagne les opérationnels, c’est-à-dire celle qui fait le lien entre les besoins et les solutions, ainsi que son équipe de développeurs.

Nous vous proposons d’en découvrir plus sur cette dernière, sur notre démarche, ainsi que sur les outils qui facilitent nos missions au quotidien.

Une complémentarité « agile »

Notre équipe de 11 geeks est composée de sept développeurs, une webdesigner, une testeuse et deux directeurs de projet. Ces développeurs apprentis et confirmés, âgés de 22 à 45 ans, sont créatifs, rigoureux, curieux, extravertis ou plus calmes : leurs profils complémentaires apportent toute leur richesse à nos outils.

Cette équipe travaille en lien avec d’autres services afin de répondre à nos besoins opérationnels et à ceux de nos clients.

 

Les développeurs se chargent de coder et développer les fonctionnalités ainsi que les paramétrages nécessaires à chaque outil.

La webdesigner établit, quant à elle, la charte graphique qui conviendra à chaque outil afin de réaliser des visuels sur-mesure, mais également de travailler le design de chacune des pages et interfaces dans le moindre détail, pour une expérience utilisateur optimisée.

Notre testeuse évalue tous les outils en les parcourant en profondeur dans le but d’éviter tout dysfonctionnement. Cette étape est faite avant la livraison de l’outil, et à plus forte raison, lorsque ce dernier subit une mise à jour ou une amélioration.

Les deux directeurs de projet veillent à comprendre et traduire la demande du client ou la demande passée en interne. Ils donnent une ligne conductrice au projet et assurent l’atteinte des objectifs avec leur équipe.

 

Comment développer un outil interne ? D’où proviennent les demandes et comment, à partir d’un besoin, peut-on créer un outil qui satisfera le client et qui sera optimisé dans le but d’être exploité au maximum ? Que peuvent apporter ces outils ?

Un effort commun qui dynamise la performance

Le développement d’outils à l’interne est une démarche qui renforce le sentiment de sécurité et la confiance de nos clients.

Le but de cette démarche est avant tout de penser un outil qui serait en mesure de faciliter leur quotidien et celui de nos collaborateurs. Ainsi, l’outil, bien que complet, est travaillé en souplesse de façon à pouvoir être utilisé, modifié, amélioré, adapté, selon la situation et selon les besoins.

 

La mise en place se fait en fonction de deux situations : le client exprime un besoin ou les collaborateurs identifient une problématique. Dans les deux cas, un cahier des charges est établi et permet de garder une ligne conductrice : sur un modèle collaboratif interne-interne ou interne-client, le projet se construit et voit le jour. Une fois l’outil délivré et mis en fonction, il tend à évoluer avec le client ou en fonction des besoins des différents services.

 

Les principaux avantages de ce travail résident dans la capacité à anticiper les besoins futurs et les fonctionnalités non envisagées par les demandeurs au départ, ainsi que les nombreux apports qui en découlent.

Mais quels apports réels entraînent le développement de ces outils ?

Tout d’abord, une meilleure communication interservices : une transmission des informations beaucoup plus fluide et efficace. Ensuite, une simplification du travail de nos collaborateurs sur le terrain par l’informatisation de certaines missions telles que le reporting. Enfin, le passage au full web permet non seulement de faire des économies financières et matérielles mais entre également dans notre démarche éco-responsable.

 

Dans le prochain article, vous découvrirez Prisme, le noyau organisationnel de CPM France. Mais en attendant, nous vous proposons de rencontrer Vincent Boni, développeur informatique chez CPM France.

Restez branchés !

Lundi 11 septembre : CPM France a accueilli sa 4ème classe d’apprentis. 20 nouveaux étudiants ont intégré la formation digitalisée sur les métiers de l’action commerciale et marketing terrain mise en place par CPM France et le CFA CODIS.

 

En 2014, CPM France (numéro 1 de l’action commerciale et du marketing terrain), en partenariat avec le CFA CODIS du Groupe IGS (référence de l’apprentissage dans les métiers du commerce, de la distribution et des services), ouvre une école de développement commercial et marketing. Dans le cadre d’un contrat d’apprentissage, les étudiants s’y préparent à devenir « Responsable du Développement Commercial et Marketing », formation équivalent un Bac+3 certifiée par un titre de l’ICD niveau II.

La CPM Académie : une formation complète, novatrice, et qui fonctionne

CPM France et le CFA CODIS du Groupe IGS forment chaque année, et ce depuis 3 ans déjà, de jeunes apprentis aux métiers de l’action commerciale et marketing terrain. Succédant aux 3 précédentes promotions, qui affichaient 100% de réussite, les 20 nouveaux apprentis ont investi les locaux de CPM France ce lundi 11 septembre. La formation proposée s’effectue sur une durée de 12 mois. L’objectif : apporter le savoir-faire nécessaire aux métiers de la prestation de services, de force de vente, de merchandising et d’animation commerciale.

La formation est au centre des priorités de CPM France. Ce projet de formation digitale, tout à fait novateur, remporte un franc succès et révolutionne le monde de l’apprentissage. En effet, il apporte aux étudiants des atouts majeurs à la préparation de leur vie professionnelle : rigueur, autonomie, prise de recul et savoir-être en entreprise. Le tout, accompagné par l’enthousiasme et le soutien des collaborateurs de CPM France.

Offrir aux clients un service permettant d’accroître ostensiblement les ventes restera toujours au fondement d’une forte proposition de valeur. Mais, sur le marché concurrentiel actuel, il devient de plus en plus difficile de mettre sur ce service considérable un prix qui représente la juste valeur de cet impact sur l’entreprise du client. Plus que jamais, j’ai la conviction qu’il est important de se concentrer sur la valeur de l’offre et d’exprimer clairement la différence qu’elle représentera pour l’entreprise du client. Il ne faut toutefois pas oublier la réalité : le prix est important. Selon Mickey Drexler, ex-PDG de J. Crew :

 

« Le prix réel du produit est toujours le prix de vente. Le meilleur prix consiste à le vendre à sa véritable valeur. »

 

Ainsi, comment une agence peut-elle à la fois démontrer sa valeur, maintenir une structure tarifaire compétitive et éviter des négociations dont la seule issue sera une spirale descendante vers le rabais des prix mais aussi de la valeur, un processus que je décris comme « le nivellement vers le bas » ?

 

Avant même de tenter de présenter un modèle tarifaire, une agence doit entamer chaque relation en déployant des efforts considérables pour comprendre les besoins du client et démontrer clairement la valeur de sa créativité et de son savoir.

 

Comprendre le problème que le client doit résoudre, exprimer clairement ce que l’agence peut lui apporter, poser des questions d’investigation et encourager le client à véritablement définir ce qu’est pour lui la réussite… sont autant d’éléments qui permettront d’instaurer la confiance et de définir une vision commune.

 

C’est également un gage de transparence et de meilleure compréhension mutuelle. Il est intéressant de noter que, pour le client potentiel, un diagnostic plus poussé de ses besoins l’aidera à apprécier l’approche et les compétences de ses fournisseurs potentiels, plutôt que sur le prix uniquement.

 

Qu’en est-il des achats ? Dans la plupart des équipes commerciales, on lève les yeux au ciel à la simple mention des achats.

 

Dans le cadre des fonctions très diversifiées que j’occupe en tant que directeur général des opérations, président Asie et agent comptable principal pour le groupe CPM, j’ai participé à de nombreuses négociations avec des équipes achats zélées. Je les ai regardées décomposer systématiquement chaque élément de notre service pour lui attribuer un prix au lieu d’une valeur. Il s’agit d’un processus très direct, presque mécanique, que de mettre un prix sur les intrants sans tenir compte des bénéfices.

 

Cependant, toute équipe ou personne chargée des achats qui est capable de relier ces intrants à la valeur créée dans les extrants connaît la véritable valeur ajoutée que recherche l’organisation. Le professionnel des achats peut aider à démystifier les défis des structures budgétaires internes face à une tarification basée sur les extrants réels et peut travailler en collaboration avec le marketing et l’agence pour bâtir un modèle de coût qui récompense le travail bien fait et démontre de la valeur.

 

Il s’agit là de l’avantage considérable d’une fonction achats bien exécutée. Certes, elle force souvent les agences à examiner leurs coûts et à les présenter de manière plus transparente, mais cela ne pourra qu’être bénéfique pour l’entreprise sur le long terme. Comprendre le prix de la prestation de service est essentiel pour les agences, qui peuvent alors réaliser des profits tout en s’assurant d’apporter à leur client de la valeur.

 

Si PepsiCo a récemment écarté les achats de ses négociations marketing, 53 % des entreprises continuent de les impliquer. Dans ce cas, il revient aux équipes commerciales de l’accepter et d’influencer de façon positive le processus de prise de décision en défendant leur proposition de valeur. Pour cela, elles doivent démontrer clairement son impact tout en travaillant de manière ouverte et transparente, et en instaurant un climat confiance avec l’acheteur et les équipes marketing.

 

Si les négociations se font sur de bonnes bases, en percevant le service comme un investissement et non comme une dépense, le client et l’agence pourront exploiter le pouvoir de la synergie et obtenir des résultats mutuellement bénéfiques, ne reposant pas uniquement sur le coût mais également sur la valeur liée à l’apport et sur un ROI solide.

 

Obtenir un contrat avec une très faible marge tout en consommant voracement des ressources précieuses conduira inévitablement à une divergence, parfois amère, qui pourra avoir un impact considérable sur les activités globales de l’agence. Il faut du courage pour garder son sang-froid autour d’une table de négociation et rechercher de nouvelles manières d’ajouter de la valeur, mais il est impératif que votre service ne soit pas perçu comme une simple marchandise. Nul ne peut blâmer l’acheteur qui, comme tout le monde, tente simplement d’obtenir le meilleur produit au prix le plus bas. En ce qui me concerne, cela me plairait d’acheter une voiture de luxe au même prix qu’une berline de classe moyenne, pas vous ? Le véritable problème est que les achats continueront de demander davantage de concessions jusqu’à ce que l’agence dise non ! C’est à l’agence qu’il revient de trouver des moyens de dire oui sans simplement casser les prix mais en mettant en avant la valeur ajoutée liée au travail qu’elle peut et compte offrir au client.

 

Le monde est devenu notre marché, où la communication est de plus en plus rapide. L’ensemble des industries, y compris le retail, ont subi des perturbations considérables. Pour rester dans la course, les agences doivent se montrer habiles, capables de simplifier les processus et d’embrasser la diversité. La rigidité appartient au passé. La pensée et l’action linéaires sont irrévocablement dépassées. Nous devons tous travailler sur une approche commerciale plus large. Le commerce est aujourd’hui mondial, et il n’aura jamais été aussi facile de communiquer et d’exploiter les enseignements mondiaux.

 

J’ai récemment assisté à une conférence régionale en Asie durant laquelle des équipes de six pays différents ont mis en commun leur créativité et leurs capacités à résoudre les problèmes et proposer divers plans de projet réalisables, conçus pour être lancés à travers la région pour un client important. Ce dernier, qui était présent, a été époustouflé par l’énergie et l’application pratique mises en œuvre de façon aussi stupéfiante en si peu de temps. Cela démontre clairement comment il est possible d’optimiser collectivement le service en exploitant la synergie d’équipes véritablement diversifiées.

 

Les agences doivent promouvoir et encourager l’agilité mentale et la flexibilité au sein de leurs équipes car elles sont les véritables moteurs de la valeur. Il est impossible de faire des affaires uniquement en restant confiné derrière un bureau. Les équipes de service client doivent travailler activement en réseau et puiser des idées et connaissances dans des sources variées. Nous devons tous suivre le rythme des tendances du marché et aspirer à devenir des leaders de pensée, de véritables références dans notre domaine. Cela est particulièrement important si vous souhaitez maîtriser et exploiter le changement, au lieu d’être laissé de côté, tel un monstrueux colosse, trop lourd et trop encombrant pour faire face à un bouleversement radical.

 

Dans un monde en pleine numérisation, les clients n’auront jamais été aussi proches du terrain. Les agences doivent entretenir leur réputation, inspirer le respect et cultiver l’authenticité dans tous les aspects de leurs activités. Elles doivent faire correspondre ce qu’elles font avec ce qu’elles disent. Si les relations ont toujours été essentielles pour la réussite d’une campagne, il est aujourd’hui devenu impératif de se rapprocher des clients. Et cela signifie d’impliquer activement les équipes terrain.

 

La communication doit circuler dans les deux sens. Les agences doivent encourager chaque personne à prendre des responsabilités et à se faire entendre. Il ne suffit plus de marmonner dans son coin lorsque les choses ne tournent pas rond. Dans un monde où règne le bouche-à-oreille, les agences doivent donner à leurs collaborateurs les moyens de devenir leurs défenseurs. Les équipes terrain doivent être des ambassadeurs de la marque et une puissante illustration  de valeur.

 

Les agences appelées à survivre et à prospérer sont celles qui sont à la fois ancrées sur de solides bases et capables de s’adapter au changement. Celles qui sont toujours à l’écoute et conscientes de leur environnement mondial, au lieu de se complaire dans leur carcan. Celles qui ne sont pas intransigeantes face aux problèmes et ne choisissent pas la facilité de montrer du doigt et de blâmer les autres. Non, ce sont celles qui s’efforcent de trouver des solutions créatives pour surmonter les obstacles en équipe, dont chaque membre prend ses propres responsabilités. Il est trop facile de dire non en permanence ; le vrai défi est de savoir dire oui en toute logique commerciale, en ajoutant de la valeur et en apportant de la créativité à la solution requise.

 

La pression du marché actuel est telle qu’il paraîtra toujours plus aisé aux clients de choisir la solution la moins chère. Mais le prix est rarement le seul argument permettant de décrocher un contrat. Les concurrents auront beau casser les prix, il incombe à chaque agence de démontrer qu’elle peut offrir un service intelligent et fiable, fourni par une équipe de terrain dévouée, énergique et impliquée. Rechercher la réduction constante des dépenses et alimenter cette spirale descendante perpétuelle ne pourront conduire qu’à un nivellement vers le bas qui ne pourra jamais être viable à terme. Au lieu de cela, il sera plus intéressant de se concentrer sur les compétences et sur les personnes qui sauront s’adapter, prospérer et faire de chaque client un ambassadeur de marque. Il n’y a pas de meilleurs moyens pour prouver sa valeur, et, en prime, obtenir une marge convenable.


Paul Woolley plan américain
Paul Woolley



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